Organizator

Honorowy Patronat
Ministerstwa Przedsiębiorczości i Technologii

Patronat

Partner strategiczny

Partner merytoryczny,
Audytor konkursu

Partner

Artykuł_4: Potęgę firm zbudowano na porażkach, jest ich sześć razy więcej niż sukcesów
29.08.2018

MICHAŁ DUSZCZYK

INNOWACJE W FIRMIE TO NIE TYLKO TECHNOLOGIE, ALE W DUŻEJ MIERZE EFEKT TWÓRCZEJ PRACY ZAANGAŻOWANYCH, ZDOLNYCH I OTWARTYCH LUDZI. WZOREM, JAK WYKORZYSTAĆ ICH POTENCJAŁ, SĄ TAKIE PRZEDSIĘBIORSTWA JAK TOYOTA, DuPont CZY 3M.

Czy da się stworzyć kulturę innowacji bez innowacyjnych pracowników? Wydaje się, że nie. Czy można mieć innowacyjnych pracowników bez kultury innowacji? Też nie. Eksperci podkreślają, że innowacyjność stanowi dzisiaj nie tylko o rozwoju, ale wręcz o przetrwaniu. Ale od czego zacząć?

PRACOWNIK ŹRÓDŁEM NOWYCH ROZWIĄZAŃ

– Ja zacznę od przykładu – mówi Paweł Pacek, wicedyrektor Biura Rozwoju i Innowacji Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. – 70 lat temu Toyota rozpoczęła program promowania innowacyjności. Przez pierwszy rok tylko co 12. pracownik zgłosił jakąś innowację. Z 800 pomysłów wdrożono 200 – kontynuuje.

Jak zaznacza, 20 lat później wymyślano już 80 tys. usprawnień rocznie, a zrealizowano 75 proc. z nich. – Dziś 96 proc. załogi zgłasza 3 mln pomysłów rocznie. Wdraża się 95 proc. z nich – wskazuje Pacek. I podkreśla, że to dlatego, że Japończycy postawili zarówno na system wspierania innowacyjności, jak i strukturę organizacyjną, która z nim współgra.

Wynalazczość w Toyocie opiera się na dziewięciu kompatybilnych fundamentach. To: świadomość, motywacja, umiejętności, otoczenie, narzędzia, elastyczna struktura organizacyjna, zespoły projektowe i interdyscyplinarne, program sugestii i program wewnętrznego PR. – Jeśli ktoś zapyta, jaki element jest najważniejszy w budowaniu innowacyjności w firmie oraz wykształcenia postaw innowacyjnych u pracowników, to powiedziałbym, że jest to świadomość własnej roli w organizacji – dodaje wicedyrektor Biura Rozwoju i Innowacji ARP.

Eksperci przekonują, że zaczynamy myśleć innowacyjnie dopiero, gdy czujemy do tego wewnętrzną motywację. Podstawowym warunkiem jest tu przekonanie, że nasz pomysł może zostać wdrożony, nasza praca ma sens i mamy na coś wpływ.

Poczucie sensu i poczucie sprawstwa to dwa niezwykle silne czynniki wewnętrznej motywacji. I jednocześnie kluczowe warunki promowania twórczego myślenia.

– Dlatego jednym z pierwszych kroków w budowaniu innowacyjnej kultury jest przeprowadzenie kampanii informacyjnej, która da załodze głębokie poczucie sensu – twierdzi Paweł Pacek.

Element drugi, o którym nie ma mowy w strategii Toyoty, to akceptacja porażki wpisana do biznesowego DNA firmy.

– W niektórych firmach pracownicy potrafią wymyślać jedną innowację za drugą. Sukces tych przedsiębiorstw nie jest efektem jednego, przypadkowego wynalazku – zauważa nasz rozmówca.

Mowa o takich gigantach jak DuPont (jego pracownicy wymyślili m.in. teflon, lycré i gore-tex) czy 3M (karteczki post-it, taśma scotch, produkty chemiczne, medyczne i elektroniczne).

Ale nie da się zagwarantować, że któryś z naszych pracowników wymyśli ten jeden genialny produkt. Można wytworzyć jednak kulturę, w której ludzie produkują innowacje mniejsze i średnie – za to seriami.

Według Pawła Packa to zwiększa szanse, że któryś z serii drobnych wynalazków stanie się rynkowym hitem.

– Nigdy z góry nie wiemy, co nim będzie. Jednak przy 100 albo 200 pomysłach działa już rachunek prawdopodobieństwa – po prostu któryś musi odnieść sukces, jeśli zostanie dobrze wdrożony – wyjaśnia przedstawiciel ARP.

Wspólnym mianownikiem takich firm jak 3M, Google czy DuPont jest liczba wpadek. Samo 3M posiada ponad 40 tys. patentów. Zarząd 3M ujawnił kiedyś, że aż 85 proc. z nich nie wyszło nigdy poza fazę laboratoryjną. Potęgę innowacyjnych firm zbudowano na prostym fakcie: porażek jest sześć razy więcej niż sukcesów. – Zwykle zresztą autorami porażek i sukcesów są ci sami ludzie: najodważniejsi, niebojący się wpadek, najbardziej kreatywni i innowacyjni – dodaje.

TRADYCJĄ W INNOWACJE

Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce, twierdzi, że firmy coraz powszechniej deklarują swoje nastawienie na innowacyjność i stawiają ten aspekt jako wyróżnik rynkowy. Ostatnie analizy KPMG wskazują, iż ponad 80 proc. menedżerów deklaruje, że innowacje są ważne dla ich przedsiębiorstw, a 33 proc. wskazuje innowacyjność jako zdecydowanie ważny komponent.

– Aby te deklaracje przerodziły się w rzeczywistość, konieczne jest stworzenie w tych organizacjach aspektów kultury innowacyjności. Kultura ta musi też być jednoznacznie wpisana w cały ekosystem funkcjonowania firmy od strategii przez styl zarządzania i sposób jej zorganizowania aż do codziennych doświadczeń pracowników – zaznacza Jan Karasek.

Jego zdaniem w tworzeniu kultury innowacyjności kluczowe są czynniki organizacyjne. Chodzi np. o system motywacyjny, otwartą komunikację, płaską strukturę organizacyjną oraz styl zarządzania.

– Istotny jest też rozwój odpowiednich kompetencji pracowniczych, takich jak świadomość kosztowa czy orientacja na klienta, a także zaangażowanie pracowników i ich adaptacja do zmian – wskazuje partner KPMG.

Według niego niestety obecnie polskie przedsiębiorstwa nie stosują powszechnie innowacyjnych metod rozwoju kultury innowacyjnej. – Pobudzanie kreatywności pracowników poprzez różnego rodzaju formy współzawodnictwa z wykorzystaniem nowoczesnych technik i narzędzi jest nadal nowością dla większości przedsiębiorstw. Innowacyjność tworzy się zatem przy wykorzystaniu tradycyjnych metod, które być może są sprawdzone, ale trudno je nazwać nowatorskimi. Chodzi np. o grywalizację, która pobudza kreatywność pracowników przez współzawodnictwo – mówi Jan Karasek.

Jest ona wykorzystywana przez 25 proc. firm. – To duży postęp w porównaniu z wynikami sprzed dwóch lat, gdy tylko 10 proc. firm prowadzących działania innowacyjne korzystało z tej techniki – dodaje. Na podobnym poziomie (22 proc. wskazań) jest wykorzystanie technologii mobilnych i rozwiązań internetowych wspierających różne formy wymiany wiedzy i pomysłów (np. platformy crowd sourcingowe, blogi, fora).

Dowiedz się więcej

JACEK CHMIELEWSKI

DYREKTOR DEPARTAMENTU KADR, BANK MILLENNIUM

W dzisiejszym zdigitalizowanym świecie panuje rozpowszechnione przekonanie, że innowacje to technologie, którymi w coraz większym zakresie posługujemy się w codziennym życiu. To duże uproszczenie, technologie są bowiem tylko skutkiem innowacji, czyli twórczej pracy zdolnych, otwartych i zaangażowanych ludzi.

Bank Millennium od kilku lat niezmiennie zajmuje czołowe miejsca w rankingach jakości obsługi klientów. Jest także postrzegany jako najbardziej innowacyjny bank na polskim rynku. Jako jedna z nielicznych instytucji finansowych założył i rozwija własny startup goodie. To aplikacja mobilna i platforma zakupowa.

Właśnie jakość i innowacje są kluczowe dla kreowania przewagi na dzisiejszym coraz bardziej zmiennym i konkurencyjnym rynku, dlatego tworzymy i podtrzymujemy kulturę, która je wspiera. Innowacjami nie można zarządzać odgórnie, można jednak tworzyć dla nich warunki i odpowiednią kulturę. W Banku Millennium oparliśmy się na wartościach. Mówimy, że jakość i innowacje są naszą pasją. Wierzymy, że kulturę buduje się poprzez dobre przywództwo, a organizacja jest tak dobra jak jej liderzy. Od kilku lat działa w banku program rozwoju kompetencji menedżerskich M#leaders, który wspiera dążenie menedżerów do własnego rozwoju. W jego ramach liderzy mają możliwość wymiany doświadczeń pomiędzy sobą, także z innymi praktykami biznesu spoza organizacji, mogą w swobodny sposób eksperymentować, wdrażać wypracowane przez siebie rozwiązania i poszukiwać najwłaściwszej dla siebie drogi rozwoju. Ta kultura przekłada się później na codzienną pracę i jej wyniki, wspiera budowę interdyscyplinarnych zespołów, które pracują nad innowacjami, i wymianę doświadczeń. W Banku Millennium wierzymy, że innowacyjność dobrze się rozwija w klimacie różnorodności, którą w pełni popieramy jako sygnatariusz Karty różnorodności.