Organizator

Honorowy Patronat
Ministerstwa Przedsiębiorczości i Technologii

Patronat

Partner strategiczny

Partner merytoryczny,
Audytor konkursu

Partner

Artykuł_9: Kultura akceptacji ryzyka
28.09.2018

Michał Duszczyk

FIRMY, KTÓRE CHCĄ OSIĄGNĄĆ SUKCES WE WSPÓŁCZESNYM ŚWIECIE, MUSZĄ TRZYMAĆ RĘKĘ NA PULSIE I WYŁAPYWAĆ Z RYNKU NOWATORSKIE ROZWIĄZANIA. 

Innowacje to klucz do sukcesu każdego przedsiębiorstwa w XXI wieku. Dlatego firmy myślące o nich strategicznie definiują swoje podejście do pozyskania, rozwoju i wdrożenia innowacyjnych rozwiązań. Skuteczne wdrożenie i realizacja takiej strategii nie są jednak proste.
 

KLUCZEM NETWORKING

Jak twierdzi Jerzy Kalinowski, doradca zarządu KPMG w Polsce, głównym elementem strategii innowacyjności jest określenie, jakiego rodzaju nowatorskich rozwiązań dane przedsiębiorstwo będzie poszukiwać, nie tylko biorąc pod uwagę obecne trendy technologiczne i rynkowe, ale również uwzględniając potencjalne scenariusze ewolucji czy nawet rewolucji rynkowej.

– Przedsiębiorstwo musi mieć jasną wizję, jakich innowacji poszukuje – czy są to np. innowacyjne materiały z określonej grupy, a może produkty lub rozwiązania ułatwiające pozyskanie klientów czy też usprawnienia procesowo-organizacyjne, umożliwiające np. poprawę efektywności działania bądź obniżkę kosztów – wylicza Kalinowski.

Jego zdaniem drugim ważnym elementem strategii innowacyjności jest określenie sposobu pozyskiwania innowacji. Preferowanym modelem jest ich pozyskiwanie wewnątrz organizacji, jednak – przy obecnym tempie rozwoju technologicznego – większość przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę, że duża część innowacji powstaje na zewnątrz organizacji. I stąd coraz większą wagę przywiązują do aktywnego poszukiwania innowacji na uczelniach czy wśród startupów. – W tym celu wykorzystuje się bardzo różne modele, takie jak tradycyjne zakupy licencji czy partnerstwa z uczelniami i ośrodkami badawczo-rozwojowymi, a także jeszcze bardziej proaktywne rozwiązania, jak choćby tzw. crowdsourcing, inkubatory, akceleratory, hackatony i inne formy networkingu, które mają służyć wyłapaniu najciekawszych nowatorskich rozwiązań i ich twórców – tłumaczy Jerzy Kalinowski. – W przypadku największych przedsiębiorstw coraz większą popularnością cieszy się tworzenie tzw. korporacyjnych funduszy venture capital, jako wyspecjalizowanych platform do inwestycji w innowacyjne startupy – kontynuuje.

Trzecim – ale równie ważnym – elementem strategii są założenia dla ekosystemu wspierającego działania proinnowacyjne.

– Chodzi o takie elementy, jak procesy biznesowe i struktura organizacyjna, które umożliwiają skuteczną realizację kluczowych działań, jakimi są pozyskiwanie, rozwój i wdrażanie innowacji w danym przedsiębiorstwie – mówi doradca zarządu KPMG w Polsce. – Im większa organizacja, tym większym błędem jest założenie, że innowacje „same się zrobią", wystarczy głośno mówić o ich potrzebie – dodaje Kalinowski.

Jak przekonują eksperci, w tym ekosystemie bardzo ważną rolę odgrywa aspekt budżetu ujmującego środki pieniężne nie tylko na pozyskiwanie innowacyjnych rozwiązań, ale również na realizację wszystkich zadań, które mogą się przyczynić do sukcesu wdrożenia tych innowacji.

Ale jest jeszcze jeden, krytyczny, element strategii innowacyjności. To proinnowacyjna kultura organizacyjna.

NIEDOCENIANA KULTURA

– Ten aspekt jest niedoceniany w wielu dużych przedsiębiorstwach, w których w naturalny sposób tworzą się silosy organizacyjne – uważa Jerzy Kalinowski.

W takich firmach dominuje standaryzacja działania, ujęta w procedury, których przestrzeganie jest obligatoryjne, a decyzje są podejmowane w bardzo zhierarchizowany sposób, w celu eliminacji jakiekolwiek ryzyka. Tymczasem świat innowacji to zupełnie inna kultura.

– To interdyscyplinarna kreacja, szybkość działania i podejmowania decyzji oraz akceptacja ryzyka, które jest nieodłącznym elementem nowości – wyjaśnia ekspert.

I podkreśla, że z tego powodu strategia innowacyjności musi brać pod uwagę konieczność niezbędnych zmian kulturowych w organizacji.

Paweł Pacek, wicedyrektor Biura Rozwoju i Innowacji Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, jak wzór podaje japoński koncern Toyota, który 70 lat temu rozpoczął program promowania innowacyjności. Przez pierwszy rok tylko co 12. pracownik zgłosił jakąś innowację. Z 800 pomysłów wdrożono 200. W końcu jednak nowatorski program zaskoczył – w efekcie 20 lat później wymyślano już 80 tys. usprawnień rocznie, a zrealizowano aż 75 proc. z nich.

– Dziś 96 proc. załogi tej firmy zgłasza 3 mln pomysłów rocznie. Wdraża się 95 proc. z nich – tłumaczy Paweł Pacek.

Jak przekonuje, udało się, ponieważ Japończycy postawili zarówno na system wspierania innowacyjności, jak i strukturę organizacyjną, która z nim współgra.

– Jeśli ktoś zapyta, jaki element jest najważniejszy w budowaniu innowacyjności w firmie oraz wykształceniu postaw innowacyjnych u pracowników, to powiedziałbym, że jest to świadomość własnej roli w organizacji – podsumowuje wicedyrektor Biura Rozwoju i Innowacji ARP.

STARTUPY NA CELOWNIKU

Coraz więcej firm decyduje się na szukanie gotowych do wykorzystania rozwiązań wśród startupów. Według raportu „MoneyTree", przygotowanego przez PwC i CB Insights, obecnie takie inwestycje to największa dźwignia innowacji, której wartość szacuje się na 58,6 mld dol. Ale, jak zauważa Marek Rakowski z Direct People Innovation Poland, tzw. startup scouting ma sens, gdy w całym procesie, usłudze lub produkcie jest tylko jeden element, który sprawia trudności i wymaga poważnego usprawnienia.

– Problem pojawi się, gdy innowacji będzie podlegał szerszy obszar, nie tylko punkt w procesie – zaznacza Marek Rakowski.

Dowiedz się więcej

JAN JAROCKI

DYREKTOR, DEPARTAMENT PLANOWANIA I INFORMACJI ZARZĄDCZEJ, BANK MILLENNIUM

Przygotowanie strategii w firmie zazwyczaj poprzedzane jest badaniem mocnych i słabych stron organizacji. Poza przeanalizowaniem sytuacji i trendów makroekonomicznych, obszarem wartym dokładnego sprawdzenia są zmiany regulacyjne. Ważne jest tu nie tylko zapewnienie zgodności z wytycznymi prawa, ale również dostrzeżenie okazji do usprawnienia własnych procesów. W przypadku sektora bankowego bezspornie takiej szansy należy dopatrywać się we wprowadzanych regulacjach PSD2. Najwięcej jednak pomysłów na innowacje daje połączenie trzech obszarów: obecne i przewidywane zmiany w zachowaniu klientów, poczynania bezpośredniej konkurencji oraz firm wkraczających na tradycyjny rynek bankowy i wreszcie rozwój dostępnych i rozwijających się technologii. Narzędzia analityczne i dostępne dane rynkowe pozwalają dokonać behawioralnych analiz preferencji klientów z uwzględnieniem specyfiki mikrorynków oraz dopasować rozwiązania operacyjne skrojone zgodnie z ich potrzebami. Wnioski z takich analiz w połączeniu z mocnymi tradycjami organizacji dają przewagę konkurencyjną. Jednak pamiętajmy, że nie wszystkie nowinki produktowe adresowane nawet do nowego pokolenia zasłużą na ich uznanie. Pułapką jest tu różnica wiekowa (często pokoleniowa) między pracownikami firmy a klientami, dopiero wkraczającymi w samodzielne życie. Z drugiej strony, mimo gigantycznego rozwoju rozwiązań mobilnych, nadal wielu klientów stroni od nowinek technicznych i preferuje tradycyjne sposoby bankowania. Dlatego uważam, że nowoczesność w strategiach powinna przybrać charakter ewolucyjny, bazujący na najlepszych dotychczasowych praktykach.